對企業來說，為了在競爭中勝出，如何降低高昂的供應鏈成本至關重要。通過優化供應鏈網絡，一些公司找到了平衡并最小化供應鏈成本的方法，獲得了降低供應鏈成本、提高盈利能力的現實收益。一個優秀的網絡優化軟件可以在現有的企業供應鏈中識別出高達10％～20％的成本節省空間，顯著提高企業的客戶服務水平。對于大多數企業而言，這相當于數百萬美元的現金流。

本文研究了世界領先企業供應鏈設計的最佳實踐方案，介紹了零售企業如何借助專業軟件工具，全球領先的供應鏈建模應用程序——Supply Chain Guru軟件，快速建模，分析并優化企業的整個供應鏈，同時對網絡結構、供應鏈策略和整體運營進行評估，以權衡成本、時間和運營能力。它還將調整企業的供應鏈布局和產品流，從而最大限度地降低總成本。

戰略1：差異化產品細分商業問題

大多數企業都希望能為客戶提供盡可能多的產品種類，以滿足顧客需求。但根據產品的大小、顏色、地理區域、價格、季節性和可用性，客戶的購買模式存在很大差異，許多零售企業忽視了這些獨特的購買模式。通過單一的、固定的模式進行產品流的規劃，導致現實中高需求量或高利潤的物品發生貨物短缺，而銷售不佳的貨品的庫存積壓又太大。

優化方法：采用供應鏈產品細分（或稱差異化研究）是設計差異化供應鏈的最佳方法。它能更好地滿足個別產品的庫存與交付需求。通過檢查單個產品的特點，如產品的利潤率，流通速度和可變性，識別產品趨勢及相似產品的“集合”，區分對待低流通產品與高流通產品。因為每個集合可能都需要不同的采購和供應策略，例如，為不同產品設置獨特服務、為相似產品設置共同的庫存目標，將產品直接送到零售店或配送中心。通過建模、驗證來實施每個細分產品組的供應鏈，達到最低的運營成本和最佳庫存及運輸效果。

范例：一個大型零售商（服裝企業）擁有20,000種不同產品（貨號），所有產品都需流經一個二級分銷網絡。采用的供應鏈流程是：由幾個大型配送中心負責整體采購，然后，這些大型配送中心將整合后的產品運輸至區域配送中心。每個區域配送中心為其地理范圍內的零售店配送產品。廠商根據產品的流通速度、利潤率和需求變化，劃分了10個獨特的產品組合來細分供應鏈。

戰略2：正確的庫存設置商業問題

如戰略1所述，不同產品的利潤率和流通速度在整個供應鏈中的差異很大。為供應鏈產品做好細分和定義，將使企業的服務水平或補貨獲得更有效的決策策略。但通常情況下，客戶需求量與采購商供應量的多變性使企業難以確定正確的庫存量。當供應鏈有很多層級，而又必須在每個層級上決定每種產品的庫存時，問題就會變得更復雜。

優化方法：采用多級庫存優化，確定在每個供應鏈層級（以SKU為單位或產品類別為單位）及設施位置上必須持有的庫存量（例如：在哪里設庫存？庫存是多少？）。這樣的庫存配置就能實現用最低的成本提供所需的服務品質。

這一模型融合了客戶的需求和供給方供應鏈上的變化兩方面的因素，能提出滿足每個產品需求的最低總成本庫存解決方案。使用者只需要定義產品服務要求和地點服務要求兩個指標。例如，“在芝加哥商店中貨號333的商品需要99％的可能性，在所需時間內收到補貨”，在能滿足此需求的情況下，庫存優化技術會自動決定放在每個層級和位置的產品的最低庫存量，從而最小化庫存成本。

范例：某連鎖商店有7個區域配送中心，向全美500家門店送貨。占總銷售額70％的1500種商品被儲存在7個配送中心。根據產品的特點，該公司建立了7個從85％到99％之間的不同配送服務層級。

多級庫存優化分析了每個組合（產品/地點）的需求和交貨時間變量。盡管許多地方需要較高的庫存水平，但軟件分析出一些特殊情況，增加了3～4個區域配送中心的產品庫存，而其他配送中心的庫存量則減少了，采用這種多級庫存優化為該連鎖商店節省了500萬美元的供應鏈成本。

戰略3：產品流通路徑的優化

從采購產品到將產品送到客戶手中，完整的產品流通過程存在很多變量。這些變量包括：供應商的選擇，購買數量，購買頻率，運輸方式，入境港口，配送中心，承運商，運輸路線以及訂單/運輸時間。這就使整條供應鏈中產生了無數的流通“路徑”，使商品從起點運輸到最終零售點的過程有眾多不同的方式。

優化方法：

要實現的目標是，為商品確定最佳的運輸流程，最大限度地降低總的流通成本，實現服務預期。通過智模Supply Chain Guru軟件的分析，可以模擬每個產品層級或產品組合不同的運輸及分配流程。選定合適的供應鏈網絡配置方案，節省供應鏈成本，達到總成本最低。

范例：一家全球消費品公司要評估將商品從分布在歐洲各地的10個生產基地運送到在西班牙的客戶手中的能力。他們將90％的商品首先輸送至位于西班牙東北部的一個單一配送中心，然后通過陸路進行配送。在執行產品流通優化時，他們的分析團隊在模型中加入了幾十種其他運輸選擇，包括添加新的多式聯運中心、配送中心，采取內陸運河運輸和短途海運港口等多種不同交通模式；同時還設置了服務水平限制，以確保每種方案都能滿足高要求的客戶服務水平。

分析中新加入的變量創建了成千上萬種潛在的產品流通選項，優化后的結果也使每種商品有了最低成本的流通方式。結果表明，在西班牙中部開設第二個制造廠能將超過50％的產量轉移到新的配送中心，同時利用更多的鐵路運輸，將能創造出最佳解決方案。新方案雖然會帶來新的工廠建設、運營成本和庫存持有成本的增加，但是這些成本將被整體運輸成本的大幅度降低所抵消，從而使其供應鏈總成本下降1500萬歐元。

戰略4：采購整合帶來的優化

如果企業供應鏈網絡中的每個配送中心都單獨補貨，那么產品成本會因為配送中心頻繁地訂購小批量產品而上升。導致成本上升的原因是，采購量少、折扣低，頻繁的非整車配送造成更高的運輸成本。

優化方法：重新建立一個配送中心（也許在最接近供應商的地方）作為采購集散中心，將所有從供應商處出來的貨物先運輸至新建的配送中心，然后在必要時，適當轉移一定數量商品到其他配送中心。其目標是通過在供應鏈中加入第二層配送以顯著降低整體供應鏈成本。雖然這么做會為分銷網絡增加第二層裝卸、運輸和再分配成本，但是能更有效地利用運輸資產，通過大量采購帶來更多折扣，最終會帶來經濟效益的顯著提高。同時，預購庫存成本也因此被降到了最低。

范例：某大型零售商從芝加哥購買大量產品，并將這些產品分發到美國南部和中部大西洋地區。若直接出貨運輸，產品將在小于整車裝載量的情況下被運送至目的地。為了找到一個最佳方案，該公司模擬了現有的供應鏈結構，并比較了將現有的一個配送中心轉化成交叉轉運/再分配中心的方案。優化完成后，發現使用在美國馬里蘭州的配送中心作為轉運中心，并將其作為進行大批量采購與再配送運輸的新采購集散中心，能替公司每年節省超過100萬美元。

通過優化方案降低了以下成本：整體運輸成本（滿裝載使運輸成本降低）；整批購進的進貨成本（供應商因整合訂購簡化了訂單和運輸）；庫存成本（即使在整合轉運中心產生了額外的裝卸費用，但是下游的配送中心庫存量得到了下降）。

戰略5：靜態多站點運輸路線設計

如果企業頻繁小批量地運輸貨物，運輸成本將上升。但如果定期檢查遞送記錄，就能發現其中有整合運輸的機會。因此考慮建立一個靜態的多站式運輸路線，將降低整體運輸成本。

優化方法：運輸路線優化能識別出重復運輸的規律，并能將其整合。如將運輸中從同一個配送中心運輸到同一家零售店的較小出貨量的訂單、同一個配送中心到同一目的地的訂單、發往相同地方的訂單進行整合。其目標是通過將小批量貨物整合到整車運輸中，增大每次的運輸量，使運輸頻率降低，以實現運輸成本最低。

在模擬供應鏈網絡時，可以將所有的替代運輸方案和時間、成本、容量、交付參數等關鍵變量相結合，最終確定網絡的最佳組合或運輸資產的最佳數量和這些資產的地理位置。這些仿真的模擬路徑策略能夠預測實際成本和服務水平。

范例：某辦公用品零售企業位于康涅狄格州的配送中心，承擔著將商品配送到美國東北部各零售店的業務。從歷史數據來看，由于在新英格蘭地區很難設置整車運輸（因道路狹窄，道路限時開放及頻繁的道路封鎖造成），配送中心會單獨向每家零售店直接發貨。建立了靜態多站點模型后，根據道路限制條件建立起的新卡車運輸路線被證實非常有效，其將許多直接送貨的路線轉換線多站式停靠的整車運輸路線。這樣整合運輸線路、改變運輸路線后，為該公司每年節省了超過50萬美元的運費。

戰略6：規劃配送中心的服務范圍

分銷網絡必須隨著需求量的增加而改善。因為通常配送中心只具備有限的容量，分銷運輸能力又受合理交付距離的限制。通過在戰略地區添加更多的配送中心，能讓網絡結構得到優化，降低總的供應鏈成本。即使維護這些物流設施的費用增加了，但通過平衡各配送中心的工作量，減少運輸距離，實際上仍然能替企業節省大量成本。

優化方法：通過確定每個配送中心合適的服務領域，實現最低的供應鏈成本，即確定哪個配送中心為哪些零售店送貨。優化模型平衡了配送中心的容量及運輸、卸載費用，并平衡配送中心的容量帶來的影響，最終確認在戰略地區增加新的配送中心將會縮短運輸路線。在采購整合方面，配送中心到零售店的優化模型會通過評估和權衡所有的費用，識別出最佳的平衡點，然后確定最佳的供應戰略。這種評估的另一種變形是，通過分析供應商及SKU的情況，做出決定何時應用直接配送，而不是通過配送中心分銷模式是合適的。

范例：美國某全國性零售商用位于休斯敦、波士頓和丹佛的三個主要配送中心和位于芝加哥、洛杉磯、舊金山、西雅圖的外包配送中心，為其所有零售店服務。但有些供給線不合理或過長，如位于丹佛的配送中心向密歇根州配送，而位于休斯敦的配送中心向俄亥俄州和佛羅里達州北部配送。

通過優化供應鏈網絡，這家企業發現在亞特蘭大增設一個新的配送中心，并增加芝加哥配送中心的運營能力和采購能力，將使他們縮短運輸路線、合理化運輸路線，并平衡配送中心的容量，能大幅度節省運輸成本，為公司每年節省620萬美元。

戰略7：評估客戶服務成本

每位客戶、產品、服務水平及分銷渠道都貢獻了不同的利潤率。一家企業必須首先識別出那些無利可圖、低利潤、高處理成本的產品與客戶組合，然后為每個組合制定特有的發展計劃，以提高盈利能力。

優化方法：客戶服務成本優化（CTS0）是針對點到點供應鏈上發生的所有活動和成本，來進行分析和量化的一種方法。客戶服務成本涉及到供應鏈上的各個功能區，合理地分析它， 能夠更準確地評估賣給顧客一件商品所得到的總盈利。

目標是以最低成本向每位客戶出售每個產品。客戶服務成本模型融合了一切完成客戶交付任務的必要步驟。該模型模擬了每個主要供應鏈活動是如何影響整條點到點的客戶服務。在SKU層級上，確定在指定的服務水平基礎上向每位客戶提供服務的總成本。建立模型，通過評估成千上萬條基于活動的成本選項，確定最佳的供應鏈網絡設計、結構和物流方式，來實現基于整條供應鏈平衡的最低的總客戶服務成本。

范例：一家擁有900多家商店和數以千計高利潤SKU商品的北美零售商，因不能準確地計算出向每個客戶（商店）提供每個產品所花費的總成本，推測自己有眾多無利可圖的商店/產品組合仍在運作，因此希望通過評估客戶服務的成本，剔除無利可圖的組合，帶來更高的利潤率。

在分析中納入了貫穿整個供應鏈的所有主要成本組成部分（包括購買價格、運輸、關稅、搬運費、倉儲、庫存成本等）。圖7的地圖上標識了每個產品的流通方式以確定每個位置存放每個產品的成本，同時納入銷售價格來計算利潤空間。在這個模型中利用不同的限制條件創建不同的情景假設。例如，所有產品必須擺放在不同位置；不盈利的產品必須完全剔除；如果有必要，任何不盈利的產品/零售店組合也可以被剔除。最終，這家企業獲得了整體成本下降2200萬美元，增加2％利潤率的好成績。

轉自：中國物流與采購網